фото показано с : rup.ee

Создание совместного предприятия двумя собственниками – явление нередкое как в Эстонии, так и в других странах. Как правило, долевое участие между ними распределено пополам (50% на 50%), и оба собственника становятся членами правления коммерческого товарищества.

Доли, права и обязанности – всё равное

Как будет развиваться при этом бизнес, никто сказать не может, но с большой долей вероятности можно предположить, что эти двое (поставьте любое число больше одного), скорее всего, очень круто поссорятся уже в течение ближайших двух лет.

И связано это не с личностными качествами людей, а с динамикой и логикой данной структуры бизнеса.

В такой деятельности неминуемо произойдет разделение обязанностей. Каждый из партнеров выберет удобную и приемлемую для него роль. Кто-то становится генеральным директором, кто-то – коммерческим; один будет отвечать за производство, другой – за маркетинг и продажи.

И проблемы возникнут из-за того, что через пару лет кому-то покажется, что он делает больше, чем другой. Сперва покажется, потом он начнет подмечать доказательства своей правоты, потом у него включатся эмоции, и, как говорят, «пропал дом …». И единственное, что может спасти бизнес, – это партнерский договор.

Заключите партнерский договор

В качестве примера можно привести один случай из практики.

Два друга еще со школы создали компанию. Один стал директором и отвечал за все процессы, а второй как выдумывал всякие нужные и ненужные вещи, так и продолжал их выдумывать и подкидывать директору.

Со временем количество ненужных вещей и идей стало настолько большим, что денег на них тратилось очень много, и директор решил, что это пора прекратить. Напрямую сказать не решился – думал, партнер сам все поймет. Партнер не понял. Директор начал замечать все новые и новые просчеты своего партнера. И на работу вовремя не ходит, и выглядит неподобающим образом, и так далее, и тому подобное. В общем, не нужен ему такой партнер. И даже старая дружба не помогает. Скорее, наоборот.

В процессе проработки ситуации выяснилась интересная вещь: тот партнер, которого хотели выкинуть, на самом деле был генератором идей для бизнеса. Месяца два он мог ничего не делать, а потом приходил с массой идей, из которых оба партнера выбирали лучшую и осуществляли ее. Точнее, осуществлял тот партнер, что был директором. При этом сам директор не мог сгенерировать ни одной идеи (по своему психотипу он был производственником, а не генератором идей).

В ходе обсуждения директор сам вдруг понял, что если бы у него не было второго партнера, который все придумывает, то не было бы ни самого бизнеса, ни прибыли. Но чтобы в дальнейшем конфликт не разрастался, кроме осознания, надо было сделать дополнительные шаги: спасти бизнес, заключить партнерский договор, распределить роли в компании.

В партнерском договоре надо было предусмотреть следующее:

разграничение обязанностей партнеров как работников компании;

их права и обязанности как собственников;

порядок принятия стратегических решений и порядок подчинения;

порядок выхода из компании и входа новых собственников, и еще многое другое.

В данном конкретном случае было оговорено, что все вопросы, связанные с производством, продажами, персоналом, а также с текущими, тактическими вопросами, решает директор. А задачи, связанные с созданием новых продуктов, решает второй, креативный партнер. Для этого ему выделяется определенный бюджет. Чтобы его воспринимали серьезно, партнера назвали креативным директором. Было решено, что он как работник подчиняется генеральному директору.

Кроме того, договорились о том, что поначалу раз в месяц, а потом раз в квартал оба партнера собираются не как работники компании – генеральный и креативный директора, – а как собственники предприятия. И в тот момент, когда партнеры выступали в роли собственников, они начинали обсуждать уже стратегию развития компании: выводить ли новые продукты на рынок; выходить ли на новые рынки; нужно ли расширять штат персонала (не конкретного человека брать, а стоит ли брать работников вообще) и тому подобные вопросы. После каждого собрания в обязательном порядке составлялся протокол, который подписывался двумя собственниками, так как в нем они фиксировали задания для генерального директора.

Казалось бы, к чему протокол? Ведь генеральный директор только что присутствовал на совещании в качестве одного из собственников. Но на самом деле, когда человек как владелец составляет протокол и дает распоряжение самому себе как директору, можно избежать многих недопониманий. У каждого из собственников есть и будет свое мнение, но только после составления протокола оно трансформируется в цели и задачи компании.

В приведенном выше примере составление партнерского договора заняло почти два месяца, но в результате получился документ, благодаря которому предприятие живет до сих пор. Раз в год этот договор пересматривают, чтобы всегда держать руку на пульсе.

Если вы чувствуете, что ваша ситуация с партнером похожа на данный пример, воспользуйтесь следующим алгоритмом:

Поймите, что раздражает лично вас. Опишите это на бумаге.

Спросите у своего партнера, что раздражает его. Пусть он тоже напишет это на бумаге.

Если ваши разногласия позволяют вам двигается дальше, составьте партнерский договор.

Опишите в партнерском договоре разграничение обязанностей партнеров как работников компании; их права и обязанности как собственников; определите порядок принятия стратегических решений и порядок подчинения; порядок выхода из компании и порядок входа новых совладельцев; порядок взятия кредитов; порядок наследования; что делать, если партнер разводится, и так далее.

Подпишите партнерский договор.

Регулярно раз в квартал проводите собрания собственников, на которых обсуждайте стратегию развития своего бизнеса.

Регулярно раз в год пересматривайте и дополняйте партнерский договор.

.

Подробнее читайте на rup.ee ...

149 +